Masa untuk revolusi

jam dengan perubahan

(Hormat dari Blogger Blogger Alex Pendleton, Ide Big untuk Syarikat-syarikat Kecil yang dikuasakan oleh Kumpulan MPI)

Bagaimana Inisiatif Perubahan anda akan berlaku? Adakah anda sedang berseronok?

Saya meneka anda menjawab, "Tidak!"

Mengapa? Kerana membawa perubahan besar kepada mana-mana organisasi adalah tugasan yang sukar. Orang yang terpencil, dan idea dan tabiat memihak kepada status quo, dan walaupun status quo itu tidak lagi berfungsi, respons organisasi biasanya hanya memberi masalah lebih banyak masa. "Ini juga akan berlalu," kata semua orang. "Kami telah melalui masa yang sukar sebelum ini, dan ini tidak berbeza. Apa yang bekerja kemudian akan berfungsi sekarang. "

Tetapi kadangkala ia berbeza. Kadang-kadang, organisasi telah diam-diam berada di tempat sementara dunia di sekelilingnya telah berubah hingga ke titik yang telah berlaku sebelum ini TIDAK bekerja sekarang. Kadang-kadang, apa yang diperlukan ialah revolusi.

Untuk beberapa ketika, saya telah terlibat dengan dua organisasi - sebuah syarikat perkilangan dan bukan keuntungan - kedua-duanya telah menghadapi masalah ini, dan ia mempesonakan saya berapa banyak organisasi yang sangat berbeza ini mempunyai kesamaan

Syarikat perkilangan telah hidup di masa lalu. Ia mempunyai kedudukan yang dominan dalam pasaran ceruk, tetapi pasaran itu perlahan-lahan menyusut selama beberapa dekad, sehingga kilang 70 berusia tahun itu kurang digunakan dan overhed tetap dibawa oleh asas perniagaan yang lebih kecil dan lebih kecil. Tenaga kerja penuaan adalah tahan terhadap perubahan (ada tanda di kantor pembacaan yang membaca "Ketika babi terbang," bukti penolakannya terhadap ide-ide baru), dan penolakan metode pembuatan modern membuat tidak mungkin untuk mencari pelanggan untuk pekerjaan baru. Perubahan yang diperlukan semuanya memerlukan pelbagai pensijilan, tetapi itu dianggap sebagai omong kosong, membuang masa dan wang. Sikap "kami selalu melakukannya dengan cara ini" berlaku. Sekali, mereka membersihkan tempat untuk lawatan pelanggan, dan berbangga dengan hasilnya. "Tempatnya kelihatan hebat," kata mereka kepada mereka - tetapi tidak. Ia kelihatan RELATIVELY baik, lebih baik daripada yang ada pada tahun-tahun, tetapi sudah tentu pelanggan melihatnya dalam konteks dunia yang lebih luas, dan kepadanya ia kelihatan sangat buruk.

Pertubuhan bukan keuntungan juga kukuh dan telah berada di lokasi yang sama untuk sebahagian besar hayatnya. Beberapa dekad sebelum ini, mereka telah membuat pelaburan besar dalam menaik taraf kemudahan mereka, tetapi sekarang ia telah usang, dan bandar telah berkembang jauh dari itu, meninggalkannya terpencil. Walau bagaimanapun, ahli lembaga yang berwibawa mempunyai kenangan indah kebesaran yang lalu, dan mereka telah memutuskan bahawa penurunan dalam faedah dan sokongan kewangan hanya bersifat sementara. Ia tidak. Tidak lama kemudian, mereka menghadapi krisis eksistensi.

Penyelesaian kepada dua masalah ini adalah serupa. Dalam kedua-dua kes, kepimpinan baru dibawa masuk dan perubahan pada dasarnya dipaksa ke atas organisasi.

Di dalam syarikat perkilangan, kilang itu telah dibaikpulih semula dan dimodenkan, pensijilan kualiti diperolehi, dan pasaran baru dibuka. Banyak orang yang tinggal (kebanyakannya oleh persaraan - lebih dari beberapa tahun tempoh purata jatuh dari 35 tahun ke lapan!), Dan mereka yang tinggal diberi latihan yang luas.

Di dalam organisasi bukan keuntungan, seorang pemimpin baru dibawa masuk. Dia mempunyai personaliti yang kasar dan seolah-olah bimbang dengan menyinggung semua penyokong yang sedia ada, bermula dengan penderma terbesar. Tetapi pada masa krisis tiba, dia telah berjaya memujuk majoriti lembaga bahawa perubahan besar diperlukan. Pada akhirnya, mereka menjual bangunan mereka, berkolaborasi dengan beberapa organisasi lain, menaikkan berjuta-juta dolar, dan berpindah ke pusat bandaraya yang sedang berkembang di bandar ini.

Melihat kembali kedua-dua kisah ini, ia menyerlah betapa berbezanya gambar itu daripada yang kita lakukan ketika kita hidup dalam krisis harian. Dalam kedua-dua kes, isu yang memakannya berurusan dengan orang - dalam satu kes, cuba mendapatkan pekerja yang mantap untuk menerima perubahan; di pihak yang lain, cuba mengamalkan gaya pengurusan pemimpin baru yang mengganggu.

Di dalam syarikat perkilangan, perubahan itu adalah generasi. Pemimpin muda yang baru mempunyai visi dan kemahiran yang diperlukan untuk menggerakkan syarikat ke hadapan, tetapi ahli pasukan eksekutif - walaupun pekerja baru - berjuang untuk melaksanakan. Operasi meneruskan lima pemimpin dalam bertahun-tahun sebelum mencari orang yang tepat, dan jabatan jualan melalui dua. Melihat semula pada mesyuarat lembaga dalam tahun-tahun peralihan, sangat mengagumkan berapa usaha yang cuba menyelamatkan orang yang salah dalam pekerjaan dan betapa cepatnya keadaan semakin baik ketika orang yang tepat akhirnya tiba. Terdapat pelajaran yang penting di sini mengenai menuntut kualiti tertinggi di kalangan orang ramai dan tidak menyelesaikan apa-apa yang kurang. Peter Schutz, bekas ketua Porsche, sentiasa memberi nasihat kepada orang untuk mengambil perlahan dan menembak dengan cepat. Itulah nasihat yang baik, walaupun lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Sebaik sahaja anda telah mengisi kedudukan kritikal, sukar untuk mempercayai bahawa cadangan dan permulaan akan menjadi lebih mudah daripada cuba untuk memperbaiki apa yang anda ada - tetapi dalam peninjauan semula, ia biasanya merupakan idea yang baik.

Dalam organisasi bukan keuntungan, resolusi itu lebih mudah, walaupun tidak kurang menyakitkan. Akhirnya kita menyedari bahawa kita telah mendapat pemimpin yang mengejutkan kita semua yang kita boleh - revolusi beliau sudah bergerak - dan semua yang dia telah tawarkan untuk ditawarkan adalah keperibadiannya yang sukar. Ia adalah masa untuk menamatkan konflik berterusan dan bergerak ke hadapan. Eksekutif baru adalah pemimpin yang luar biasa dan mempunyai sokongan penuh semangat dari seluruh staf dan dewan. Masih ada masalah, tentu saja - organisasi bukan keuntungan selalu menghadapi cabaran - tetapi penggantian konflik dengan kerjasama telah menghasilkan tempat yang bagus untuk melakukan kerja yang hebat, dan inovasi yang menarik telah terjadi.

Dalam kedua-dua kes, saya tertanya-tanya jika hadiah yang rosak itu mungkin dilakukan tanpa masa lalu bergelora. Revolusi sering diperlukan, dan hampir selalu sukar dan tidak menyenangkan; tetapi saya fikir penting untuk menyedari bahawa kesukaran dan ketidaknyamanan tidak perlu menjadi realiti jangka panjang baru, tetapi boleh menjadi fasa pertumbuhan jangka pendek. Jadi, jika keadaan anda memerlukan revolusi - dan lambat laun mungkin akan - menyedari bahawa ia mungkin sukar dan tidak menyenangkan, dan mungkin bahawa hak pasukan untuk memulakan revolusi mungkin bukan hak pasukan untuk menyelesaikannya. Apa yang pasti ialah apabila revolusi anda telah berjaya, anda akan mendapat peningkatan yang besar berbanding status quo.

Sekurang-kurangnya sehingga revolusi seterusnya.

Hubungi (Nama Sales Rep)








Nama Awak*
Alamat E-mel anda*
Sahkan Alamat E-mel anda*
Nombor telefon anda
Nama Syarikat
Nombor item
Mesej anda*
[recaptcha]

Hubungi (Nama Sales Rep)








Nama Awak*
Alamat E-mel anda*
Sahkan Alamat E-mel anda*
Nombor telefon anda
Nama Syarikat
Nombor item
Mesej anda*
[recaptcha]